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深圳东风成为我国环卫车生产基地

作者:东风四通时间:2020-01-11129 次浏览

信息摘要:

前不久,刚刚从深圳东风汽车有限公司龙华工厂下线的10台EQ5161ZYSS3东风牌后装压缩式垃圾清运车,经上海港出口到非洲国家吉布提。这标志着这个地处深圳的东风汽车公司旗下的专用汽车制造企业,开始成批量向国外出口环卫运输专用车辆。深圳东风汽车有限公司的前身是中国第二汽车制造厂深圳联合公司,成立于1983年5月,当时主要从事东风汽车的技术引进和进出口业务,

  前不久,刚刚从深圳东风汽车有限公司龙华工厂下线的10台EQ5161ZYSS3东风牌后装压缩式垃圾清运车,经上海港出口到非洲国家吉布提。这标志着这个地处深圳的东风汽车公司旗下的专用汽车制造企业,开始成批量向国外出口环卫运输专用车辆。  

       深圳东风汽车有限公司的前身是中国第二汽车制造厂深圳联合公司,成立于1983年5月,当时主要从事东风汽车的技术引进和进出口业务,是二汽技术引进和出口创汇的窗口。1986年,公司开始由贸易型企业转型为生产型工业企业。现在已形成环卫车、清障车和工程用的水泥搅拌车等三大产品系列,共56个品种,成为我国主要的环卫运输车辆制造企业。目前,拥有深圳龙华、惠州大亚湾、四川资阳三大生产基地。  

       20年来,深圳东风汽车有限公司历经多年变革,现在已经是第9届领导班子。公司总经理朱东红向记者展示了公司新的五年规划,并把它称为深圳东风有限公司的“第三次创业”。“我们要在这五年内,将产销量翻10倍。当我们的年产量达到4000辆时,我们的销售额就有望突破12亿元。”在产销量普遍偏低的专用车领域,这番话无疑是毫言壮语,要知道国内清障车市场占有率达70%的广东粤海汽车有限公司年产销量也不过800辆左右。  

       国内的专用车市场有这么大的市场空间吗?有什么样的竞争优势能让朱总拥有这样的雄心壮志?深圳东风又将会有何等举措来实现这一规划呢?带着这些疑问,我们采访了朱东红。  

  专用车市场前景广阔  
      记者:您怎样看待在国内的专用车市场?  
      朱东红:国内的专用车市场现在发展很快,专用车市场平均每年增长都在15%以上,现在专用车产销占商用车产销总量的30%左右,但在发达国家,这一比重达到65%-70%。这说明我们国家的专用车市场还有很大的发展空间。单就产品而论,我国的专用车品种才1600多种,而在发达国家已达到6000多种,国内很多专用车产品都依赖进口,这也为我们提供了很大的机遇。  
      在这个行业中,国内有660多家的专用车生产厂家,数量上是世界第一,不过极大多数专用车厂的规模都很小,开发能力较弱,承担风险的能力较差,而这里面拥有底盘生产资质的厂家更是凤毛麟角。  
  记者:深圳东风在专用车领域处于什么样的地位?  
      朱东红:我们公司的生产规模在专用车行业里面算是比较大的,按照规划能达到800辆,不过现在的生产能力还跟不上,有多种原因。  
我们现在年销售400辆左右,在这个行业里面属于中等水平。在现有的产品系列中,我们的环卫系列产品销量已经居全国前10名,工程搅拌车系列产品在全国的销量也是前20名,清障车我们20世纪90年代就开始生产,后来为了支持惠州东风,就把清障车交给他们生产,结果没做好,现在又拿回来。在这一领域里,广东粤海汽车公司在全国的份额就占了约70%。我们的销量在国内也是排在前列的。  
      底气来自母公司的支撑  
      记者:深圳东风有何竞争优势?要知道实现5年后产销达4000辆这一目标可不是一件容易的事情,你们的底气在哪儿?  
      朱东红:我们的母公司是东风汽车有限公司,拥有“东风“这个品牌强有力的支撑,在资金和技术上都没有问题。我们公司的资产非常优良,进出口公司和物业等等,运作都非常好。现在国内虽然有多家专用车厂家,但是资产优质、现金流量充裕的企业还不足100家,这是我们公司的优势。另外,我们公司二十多年的汽车生产经营历史,也为专用车的发展奠定了一个非常好的基础。更重要的是,我们是广东地区唯一拥有中重型商用车底盘生产资质的企业。过去我们的底盘生产资质没有用好,现在专用车的底盘开发是专用车行业里最大的商机,也是最好的商机,底盘专用了,专用车就拥有了更大的价值空间,不仅可以节约成本,功能也更能满足用户需求。  
      除了我们的资金和技术都有保障,我们还有销售网络的支撑。以前我们专用车的销售是以直销为主,从今年下半年开始,我们将销售模式  改转,和东风商用车全国的销售网络并轨。  
      记者:能谈谈具体的举措吗?譬如说深圳东风将如何吸引人才?  
      朱东红:我们首先要解决的其实也就是人的问题。我认为只要企业内部的激励机制到位的话,对人才还是有吸引力的。在深圳东风,我们企业的低端岗位的工资水平,是与本地水平接轨的;中高端岗位的工资水平,是和行业接轨的。今年我们公司制造业的人工成本将增加500万元,而且还有可能会突破。  
      除此之外,每个岗位都将建立激励机制,员工收入和贡献都将是匹配的。在深圳东风,工人是工人的机制,管理是管理的机制,研发是研发的机制,质量评价是质量评价的机制,根据岗位的不同,分门别类。  
      专用车要提高产品竞争力,主要提高技术含量。在这方面,我们提出了项目终身受益制。譬如说你研发了一款产品,在它的生命周期内,每年你都能从产品的销售中获取一定程度的分红,直到该产品被淘汰。  
      走国际合作的道路  
      记者:说到技术,在乘用车方面,东风和日产合作,使得东风乘用车发生了翻天覆地的变化。深圳东风有没有这方面的考虑?  
      朱东红:专用车要做好,必须走国际合作的道路。现在我们已经开始和日本的“新民”、欧洲的“海沃”、“吉更”、“希亚泊”等公司商谈合作,不过由于我们现在的生产能力还不足,这还不是我们目前首要的任务。我们现在迫切需要进行流程的优化,无论是商品企划还是业务流程。同时,还要建立新型的营销模式,和东风商用车全国的网络并轨。另外,还有进出口的配套,以前我们自产专用车累计出口还不足20辆,但从今年5月份开始,就累计超过20辆了,这是个好的开始。  
     记者:深圳的汽车业发展一直不顺畅,很大程度上是因为汽车零部件的配套跟不上,或成本太高。相信深圳东风也面临着这样一个问题,您将如何解决呢?  
      朱东红:深圳的汽车零部件配套环境的确很差,我们的绝大部分零部件都是来自湖北,关键零部件还是要依赖进口。不过我们不能改变深圳,只有适应它,为此我们将进行战略调整。首先,我们要把我们的底盘生产阵地放在总部,与总部其他子公司通过委托或合作进行生产,降低物流成本。至于组装,我们则按照销售区域规划组装。有必要时,我们还将兼并一些具有市场基础、地缘关系基础的企业,进行资产重组、合资或合作生产尽可能地靠近目标客户市场。至于深圳总部,日后将是我们的研发中心、管理中心、核心零部件的加工中心和面对华南地区部分车型的装配基地。